Навеяно переговорами с разными клиентами.

Любовь к снам. Одна крайность это когда первое лицо проецирует свое внутреннее состояние на своих сотрудников. Думает, что знает, что им нужно тоже самое, чтобы «быстрее, выше, сильнее». И думает, что работа с их психологией всем значимо поможет. Сопротивляется узнаванию того, а что необходимо/чего не хватает сотрудникам.

Вера в фантазии. Другая крайность, когда первое лицо понятия не имеет куда и как направлять сотрудников. И ожидает, что «давай спросим у них» и «пригласим по желанию на стратегическую сессию» сработает. А сотрудники никогда и не думали о стратегии и так думать не умеют.

Давайте посмотрим (в очередной раз) системно на условия для реализации изменений. Что нам могут говорить «умные» модели по управлению изменениями.

Чтобы изменения происходили, необходимо, что были ВИДЕНИЕ и СОГЛАСИЕ и КОМПЕТЕНЦИИ (могу) и МОТИВАЦИЯ (хочу) и РЕСУРСЫ и ПЛАН ДЕЙСТВИЙ.
Если какой-то из составляющих отсутствует/недостаточен, ждем не случившихся перемен.
После работы с группой, заказчик ожидает, что договоренности на сессии начнут работать <сами по себе>. Не начнут, если не сделать ряд важных действий

Что это все значит для меня, как для фасилитатора группового обсуждения?

На сессии Заказчик или делится своим Видением с командой или мы проводим работу на создание этого Видения (начинаем еще до сессии, часто с малой группой). Чтобы создавать Видение нужно иметь определенный майндсет, не всем это дается просто.
Следует избегать ситуации, когда мы позвали сотрудников создавать Видение (потому что у ТОПа нет еще своего видения или он по каким-то причинам не хочет его сообщать), а потом ТОП высказывает недовольство качеством того Видения от сотрудников.

Во время сессии: Отрытая, психологически безопасная среда (которую формирует фасилитатор) плюс технологии фасилитации позволяет группе договариваться и договориться, чтобы избежать в дальнейшем саботажа.

Во время сессии: честно оцениваем каких компетенций/способностей не хватает сегодня в организации (а не в конкретных людях!), чтобы реализовать план изменений. Ищем эти противоречия - хотим уметь делать Х, а сегодня умеем только Y. Обсуждаем способы наращивания нужных способностей.

Во время сессии: обсуждаем как организация/команда может поддержать агентов изменений/участников изменений? Нужно ли изменить что-то в системе мотивации сотрудников, организационной структуре, среде организации?

Во время сессии: есть ли у агентов изменений доступ к необходимым ресурсам? Каких ресурсов недостаточно? Как мы могли бы перераспределить ресурсы в соответствии с планами изменений? Как мы могли бы по-другому использовать те ресурсы, которые у нас есть?

Во время сессии: ясность. Есть ли у нас достаточно детальный план действий/договоренности, чтобы запускать программу изменений?

И после сессии должен быть держатель процесса изменений (а не "каждый руководитель сам знает, что ему делать и не делать"), который будет управлять тем, как команда будет идти и добиваться новых результатов.

Тогда мало кто скажет, что тот фасилитатор, который нам помогал с обсуждением стратегии и договоренностями, не заслужил своего гонорара